Führen in der Krise – Impulse und Tipps von change factory Kolleginnen und Kollegen

„Nicht noch mehr!“, denken Sie vielleicht, wenn Sie die Überschrift lesen und „Ich
bekomme doch von allen Seiten Tipps, wie man durch diese außergewöhnliche Zeit kommt.“

Verstehen wir. 

Aber vielleicht können wir Ihnen doch aus unseren Erfahrungen und dem Austausch mit vielen anderen Führungskräften in dieser Zeit ein paar Aspekte aufzeigen, die für Sie als Führungskraft hilfreich sind.
Und so finden Sie nachfolgend einen Blumenstrauß an Ideen, die einige unserer Kolleginnen und Kollegen spontan zusammengestellt haben. Also erwarten Sie keine wissenschaftlich komplette Ausarbeitung, sondern lassen Sie sich von Ideen unterschiedlichster Art inspirieren. Und falls Sie der ein oder andere Gedanke neugierig macht, sind wir natürlich jederzeit für Sie da, um diesen gemeinsam mit Ihnen für Ihr Unternehmen, für Ihr Team oder für Sie „weiterzuspinnen“.

Führen in der Krise

Nach meiner Erfahrung kann „Führen aus der Zukunft“ mit der “Presencing-Methode“, die MIT-Professor Otto C. Scharmer entwickelt hat, sehr hilfreich sein.

Dr. Marion Felbel
Ich empfehle Führungskräften, nicht in den Problemen der Gegenwart zu verharren, sondern mit ihren Teams gemeinsam ein zukunftsfähiges, robustes Geschäftsmodell zu imaginieren und über die Weichenstellung für dafür nachzudenken.  Damit kann eine Führungskultur entstehen, die das Denken und Handeln von einer möglichen Zukunftsvision in die Gegenwart lenkt.

„Nehmt gar nicht so viel externe Tipps an, sondern manchmal ist es schon sehr hilfreich „bei schwerer See den Kopf über Wasser zu halten und den Horizont im Auge zu behalten“. Wenn man zu viel gleichzeitig macht, säuft man eher ab.“

Holger Schaefer
„Nehmt gar nicht so viel externe Tipps an, sondern manchmal ist es schon sehr hilfreich „bei schwerer See den Kopf über Wasser zu halten und den Horizont im Auge zu behalten“. Wenn man zu viel gleichzeitig macht, säuft man eher ab.“

„Die Herausforderung in Zeiten großer Verunsicherung ist, psychologische Sicherheit zu schaffen – und zwar im „circle of influence“ - also das, was wir direkt und unmittelbar beeinflussen können.“

Dr. Jürgen Schüppel
Das Konzept psychologischer Sicherheit wurde 1999 von der Harvard-Professorin Amy Edmondson begründet und seitdem in unterschiedlichen Forschungsrichtungen bestätigt. Psychologische Sicherheit entsteht durch die gemeinsame Überzeugung aller Mitglieder eines Teams oder einer Organisation, dass die Sicherheit innerhalb der Gruppe gegeben ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen (Edmondson, 1999). Edmondson spricht vom „Wissen, dass man nicht bestraft oder gedemütigt wird, wenn man sich mit Fragen, Kommentaren, Bedenken oder Fehlern zu Wort meldet“. In Krisenzeiten also umso mehr: Bedenken ernst nehmen und, falls möglich, Handlungsstrategien zur Bewältigung offerieren. Gleichzeitig ist es wichtig, sich auf das konkret „Machbare“ im Arbeitsprozess zu konzentrieren und die Ergebnisse daraus zu würdigen: Was machen wir morgen, was schaffen wir übermorgen? Welcher Kundenauftrag ist als nächster dran? Denn das, was wir sehr konkret in der nächsten Stunde erreichen und schaffen können, gibt uns wieder das Gefühl der „Selbstwirksamkeit“.

„Treat the new as normal. Don’t postpone until “things are normal again”, because that would put you in waiting mode and lame you in executing. Do things as you would normally do it. Just adapt it to the circumstances and go virtual.“

Mariska Boog
„Treat the new as normal. Don’t postpone until “things are normal again”, because that would put you in waiting mode and lame you in executing. Do things as you would normally do it. Just adapt it to the circumstances and go virtual.“

„Ich habe sehr gute Erfahrung mit „Remote Survival Apps“ gemacht."

Ulrich Gerndt
„Ich habe sehr gute Erfahrung mit „Remote Survival Apps“ gemacht:
Bildschirmfoto 2020-05-11 um 17.53.45

„Ich glaube an tägliche Stand-ups per Video-Call, weil sie Zusammengehörigkeitsgefühl und Orientierung erhalten sowie Empowerment stärken!“

Uta Pook
Weiterführende Infos: 
Menschen gehen unterschiedlich mit dem Shutdown und sozialer Isolation um. Ein tägliches Stand-up mit dem Team per Video-Call kann helfen, das Team zusammenzuhalten und zu stärken. 

Hier ein paar Praxistipps, damit das gelingt: Jeden Morgen zur gleichen Zeit für 30 Minuten mit einer festen Agenda und einem Moderator (z.B. der Führungskraft). Jeder sagt kurz, wie es ihm geht, was es für relevante Neuigkeiten gibt, woran er arbeitet, was sein Fortschritt ist und was er ggfs. aus dem Team bzw. von anderen Personen braucht. Sollte es Einzelthemen geben, die nicht alle betreffen, werden diese separat besprochen. Wichtig also: ein knackiger täglicher „Touch-down“, der verbindet und im Bestfall auch eigenverantwortliches Denken und Handeln stärkt. In jeder Krise steckt nämlich auch mindestens eine Chance!

„Beginnen Sie Ihre virtuellen Meetings mit einem Check-in.“

Ruth Schaefer
Folgende Fragen sind dafür gut geeignet:
„Was war Ihr persönliches oder berufliches Highlight in der letzten Woche? Was war Ihr persönliches oder berufliches Lowlight?“ Dadurch stellen Sie Nähe her und erfahren, was Ihren virtuellen Gegenüber bewegt. 

„Fahren Sie professionell auf Sicht …!“

Iris Hauser-Heinke
Sie können die Zukunft nicht vorhersagen, Sie können aber trotzdem die Zukunft formen und gestalten. 
Nutzen Sie für sich und Ihr Unternehmen folgende Prinzipien: Orientieren Sie sich an Ihren aktuellen Mitteln und machen Sie was daraus Überlegen Sie, welchen Einsatz Sie sich leisten können Provozieren und nutzen Sie Zufälle Arbeiten Sie mit denen, die wollen und Ihre Mittel einbringen Aktivieren Sie Ihr unternehmerisches Mindset durch diese Effectuation Prinzipien. Professor Saras Sarasvathy von der Darden Business School hat diese mit Laut-Denk-Experimenten entschlüsselt. Sie prägte den Begriff „Effectuation“ (von lat. effectus = Wirksamkeit) als Fachbegriff für eine Logik unternehmerischen Denkens und Handelns.
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